项目管理理论在实践中的困境及应对策略

一、项目管理理论回顾

项目管理知识体系(PMBOK)是项目管理领域较为权威的一个知识体系，它是美国项目管理协会(Project Management Institution, PMI)总结的项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。

下面按九个知识领域，对各种项目管理过程分别予以简单介绍。

1、项目集成管理

项目集成管理的作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。。

2、项目范围管理

其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。

3、项目时间管理。

项目时间管理的作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：

1）活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。

2）活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。

3）活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。

4）进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。

5）进度控制。控制项目进度变化。

4、 项目成本管理

其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：

1）资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。

2）成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。

3）成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。

4）成本控制。

5、 项目质量管理

其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：

1）质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。

2）质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。

3）质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。

6、 项目人力资源管理

其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：

1）组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。

2）人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。

3）团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。

7、项目沟通管理

其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存、处理项目信息。包括项目管理过程有：

1）沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。

2）信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。

3）性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。

4）项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。

8、项目风险管理

其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：

1）风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。

2）风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。

3）定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。

4）定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。

5）风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。

6）风险监控。整个风险管理过程的监控。

9、项目采购管理

其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：

1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。

2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。

3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。

4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。

5) 合同管理。

6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。

二、项目管理理论在实践中遇到的问题

1、小型项目难以实现项目管理理论中的全部工作。

要完全按照理论来进行项目管理工作，项目管理的工作很大，需要一个项目管理团队来进行项目管理工作。现实中，大量存在的是小型项目，项目管理人员往往兼职具体项目的具体事务，在项目管理中投入的精力不足，同时大量的项目经理实际上没有接受过系统的项目管理训练，缺乏必要的理论知识与实践技能。在这种小型、不规范的项目组织中，要严格按照项目管理理论体系中要求的来进行工作，显然是不现实的。

2、中国国情是一个高情境文化的社会，不重视量化管理，对前期的需求界定不明确，这与项目管理理论的项目的定量计算管理理论不一致。

中国是一个高情境文化的社会，这与欧美国家的低情境文化是有很大区别的。美国人类学家Edward. T. Hall认为文化信息资源有高情境（High-context）和低情境(Low-context)之分。前者对文化情境的依存度大，而后者对情境的依存度小。中国是典型的高情境文化的社会，我们可以看到中国与欧美国家的很多不同之处，如中国的厨房是没有量具的，烧菜的时候放入适量油、盐少许、酱油一勺等等，没有严格的计量标准；另外一个比较典型的是中药，中药的配方并没有经过严格的测试，只是凭着医生的经验配出，同时如何煎药也没有严格的标准；在我们的耳边经常充斥着毛估估、差不多、还可以等定性的语言。这一切都是受我们的文化影响所致，同样的，这样的文化也会影响我们的项目管理。项目经理如果更注重定量分析、量化管理，将会与其上级主管或项目成员在文化上产生不一致，造成沟通上的困难。就拿立项来说，按照项目管理理论，应该要先做详细的市场调查，定性及定量的风险分析，而往往，在中国的环境中，立项是一个拍脑袋决策的过程。

3、中国目前还不是一个完全意义上的法治社会，存在着较多的违法现象，比较突出的一点就是商业贿赂与权钱交易现象。

在这样一个大环境下，完全照搬西方的项目管理理论，严格按照招投标规则，严格按照采购流程的反而可能是接不到项目，或者说即使接到了项目，也往往无利可图。因此，要在现实的环境中生存，必须得适应这个环境，我们不鼓励做违法的商业贿赂等行为，但我们还是需要对项目发包方进行足够的感情投资。对大部分项目而言，让发包在招标之前认同你，才能获得中标资格。

三、应对策略

上面提到三点都是西方项目管理理论在实际中遇到的问题，那么我们应该采用何种策略来应对呢？我认为总的原则是适者应用，不适者弃用。我们不可能一夜之间改变环境，也许改变一个小环境还能做到，但改变一个社会文化的大环境，决不是靠一代人就能改变的，而且文化本无所谓好坏，也不是一定需要改变。所以我们应该改变我们所应用的理论。裁减或修正不符合实际的地方，保留优秀的，符合实际，具有可操作性的那部分。就上面三个问题而言，首先对于小型项目团队，就没有必要太注重项目过程本身，更多的是提高效率。其次，在中国这样的高情境文化中，某些项目我们也许需要裁减掉项目的定性分析部分。最后在还不完全法治的社会中，我们需要讲原则，但更需要变通，只有适者才能生存。