用友NC用户心中永远的痛，U9拭目以待

用友NC用户心中永远的痛，U9拭目以待

来源：http://www.itpub.net/thread-1005131-1-1.html

本人在IT行业从事企业信息化工作十几年，曾经是用友的客户，也在用友工作若干年，经历颇多，感触更深，作为国内ERP软件供应商的龙头老大用友，其高端拳头产品NC成为我心中永远的痛。

引子：裘皮大衣的故事

开始用友为我描绘了一个美好的愿景，说为我定做一件“裘皮大衣”;签约后告诉我只能为您做件“衬衣”，也好；调研结束后告诉我只能给件“背心”，贴心,也还好；实施开始说：还是给您一条“内裤”吧，苦笑；等初步验收时变成了一双“袜子”，嗨，袜子也勉强；上线后发现只剩一只“袜子”了，无语！！！

——某NC客户项目负责人

NC的管理模式：用友NC“绑架”了客户

NC的集团管理模式管理僵硬，反映迟缓。集团企业一旦应用了NC，就好比遭到NC的“绑架”，失去了管理个性，已成为用户心中永远的痛。

管理僵硬：NC无法支持跨分子公司的矩阵式管理

当中国集团企业将信息化眼光从集团财务迈向集团经营管理的时候，总部将更多地面临原材料集中采购、跨区域联合仓储、多工厂协同生产、统一销售和网络化、全国联保服务等多元化经营的价值链整合，基于公司治理结构之上的集团总部，不仅要沿着责任中心体系考察下属单位的业绩，而且要沿着产品和业务线考察经营领域的竞争力，在全集团推行矩阵式管理。

NC单一的公司目录式的组织架构体系，没有人力资源组织概念，绩效考核从属于公司，无法实现不同公司的员工对同一下级进行矩阵考核，无法实现同一员工对不同公司的下级进行矩阵考核，无法实现跨分子公司的薪酬计发。

NC在V5.0后才匆匆增加了业务组织，但不能定义业务组织层级关系，业务组织只能从属一个公司而不能委托多个公司进行费用自动结算，供应商、物料信息只能从属财务组织，这种落后的“业务从属财务”的管理模式不能适应业务线矩阵管理。

反应迟缓：NC无法应对集团的战略变革

面临集团管控模式、组织架构的不断变化，NC在大力推行成熟管理模式之外，闭口不谈如何响应变革，是视野所限还是视而不见？

1、NC不能响应集团管控模式变革

对于一个多元化经营的集团，NC对科目的控制策略只能针对整张科目表统一定义控制级次，不能针对个别科目灵活制定控制方式；对客商等基础档案，没有统一定义控制策略的功能。这样模糊的集团管控策略设计如何能响应管控模式的变革？

2、NC不能响应集团组织变革

集团资源整合会带来业务部门的整合，集团营销公司、集中采购平台、集团物流中心应变而生。面临跨分子公司业务组织体系的变革，NC只能通过新建账套、重新实施来完成，难以实现组织变革的平滑升级，也无法做到业务线的分层逐级管理，完全违背了集团整合业务资源的初衷。

NC的技术：UAP先天愚型，扶不起的“阿斗”

用友在SAP、Oracle、Kingdee等陆续推出平台后，迫于市场压力，仓促包装系统管理工具为UAP“平台”。此时NC已经推出4年，NC并非在UAP上实现，先建房子再搭框架可想而知，一个1级“地震”也能震跨整个系统。

NC在2006年之前的应用服务器一直是使用免费开源产品，NC V5.0之后开始使用IBM WebSphere，成为IBM WebSphere的代理商。终究是摆脱不了没有核心技术的尴尬：

1 项目的累加开发，零散编程，已经无法重构，每次升级都是推倒重来；

2 大量应用使用内存，网络传输数据没做“虚模式”处理，内存占用巨大；

3 支持JAVA1.3和JAVA1.4，但并没有遵循J2EE（JavaEE5.0）标准，系统兼容性、扩展性和可升级性很差；

4 完全依赖服务器的处理，性能奇差无比

5 使用HTTP传输协议，没有加密压缩，安全级别很低；

案例：天音控股（NC在用客户的苦恼）

2002年签约NC，经过大量的二次开发之后勉强上线，客户陷入了两难得境界：

1、一个客户两套应用：一套是有大量二次开发的NC3.0，一套是NC5.0，技术架构上的缺陷导致无法升级、无法集成，形成信息孤岛；

2、NC的性能非常糟糕，服务器经常瘫痪，客户端出现“灰屏”，不得不“创造”出分时段使用NC方式：今天A分公司上午之前使用，B公司下午使用；明天C公司上午使用，D公司下午使用。即便采取这种方式，服务器每天还是需要重新启动

NC发展史：新三年、旧三年、缝缝补补又三年，蒙了客户近10年

【新三年】

NC产品的起源为“中国海洋石油总公司”财务系统的定制开发，由于客户的需求主要是财务系统，因此NC初期的设计仅局限于财务的总账和报表应用。

【旧三年】

捉襟见肘的财务系统，已无法满足集团化管控，所以只好大举收购：

1、 收购“恒信誉华”的网络报表产品

2、 收购“汇理公司”的资金产品（其创始人王浩明担任资金业务负责人）

3、 收购“开元通宝”的BI产品（其创始人邱创担任BPM和预算业务负责人）

4、 收购“BAAN”生产制造产品

5、 收购“朔望”的HR产品（其创始人陈谏担任HR业务负责人）

勉强拼凑了一套所谓的NC管控系统，无法实现“协同商务、集中管理”

补充说明：目前NC产品的核心架构师王浩明、邱创、陈谏等人已离开用友，造成NC发展缓慢、停止不前。

【缝缝补补又三年】

由于先天缺乏集团管控的整体规划，只好无奈的继续缝缝补补：

1、补功能：将若干客户的功能简单叠加，导致系统的臃肿、肥大

2、补整合：将若干异构系统简单拼凑，导致用户重复登录、数据多处管理、数据不统一

3、补“平台”：将系统管理工具美化包装成UAP

造成NC维护复杂、运行缓慢、效率低下。

【蒙了客户近十年】

事实的真相是，大批的NC客户还只使用了一些简单的总账、报表系统，对于集团管控的资金、预算、供应链等系统尚未使用，根本谈不上集团管控。

例如：南京大贺广告、广东省国土资源厅、北京江河幕墙、完达山乳业、雨润集团、南京中脉集团、一致药业、金鹰国际……包括最初的原型客户中海油集团也早已抛弃了NC系统。

NC无法回避的曲线：软件产品的生命周期曲线

用友已将大批NC研发人员转向U9的开发，以弥补NC在多组织架构、多工厂制造等方面的严重缺陷。

2006年12月21日发布NC V5.0后，历时一年半，目前仅发版V5.02，也可以看出NC产品进入了维护阶段，后续投入乏力。(2008年6月下旬用友将跳跃式发布V5.5版本)。

于是NC从07年下半年开始“大跳水”、“报低价”、甚至“不要钱”。

NC大跳水：上海华宇集团

用友NC报价大跳水从500万（含硬件）降到80万，结果还是输给了别的软件供应商，而且签约高达400万。

NC报低价：金汉斯餐饮连锁

用友报价不到100万，某国内另外一个供应商报价650万，结果用友NC输了。

NC不要钱：特力集团（股票代码：000025，NC老客户）

用友公司提出免费升级到NC最新版本，并承诺除2.7万服务费/年外无其他收费；客户评价用友不重视服务、NC技术过时，而且预算系统不能满足需求，经慎重考虑后选择了国内的别的软件供应商，重新上一个系统。

结论：NC是淘汰产品

那么用友投入大量人力和费用的U9会将会是一个什么样的未来呢？援引IT专家网的一篇文章与大家分享。

用友U9新生 软件市场下一步该怎么办？

作者: 阿朱, 出处:IT168,责任编辑: 王炎,

2008-04-30 13:05

在国内做管理软件的，用友就是一个标杆。用友有U8，金蝶就有K3;用友有NC，金蝶就有EAS。用友有“通”系列，金蝶就有KIS。

时代在发展，曾经辉煌的管理软件行业成了没有人关注的壁花。大家都在关注互联网，关注嵌入式，关注PPG哄孩子，关注阿里巴巴和垂直行业网，关注如家分众橡果国际，关注网游、搜索、地图、QQ，关注通信手机3G。阿里软件横空出世，Salsforce打起SAAS，顿时让过惯了即定游戏规则的管理软件大佬一下子不知道怎么玩了。

中小企业曾经是块最难啃的肉。没有钱投资软件硬件，没有钱雇佣IT维护人员，虽数量众多却失之无味弃之可惜。阿里携商品展示、沟通(IM、邮件、短信)、支付、营销群发、商机搜索、社区交流、广告营销、口碑营销、诚信评价、销售管理、市场营销管理、客户管理、客户联系历史、客户回访、事务提醒、客户订单过程管理、财务管理、采购管理、库存管理、文档管理、企业域名、企业邮箱、企业WEB全套SAAS打了用友们的阵营。凭借阿里巴巴和淘宝数以千万的客户，和阿里集团的强大宣传和运营团队，还有阿里最重要的支付安全而带来的数据信任，一举把用友们多年没有解决的问题突然攻克，并且迅速占领了大量中小企业信息化市场份额。也让那些国内单枪干的程序员兄弟们的生意带来了很大的冲击，原想拉几个小客户，卖个600、1000或7000块，这会生意也慢慢不行了。

用友看在眼里，馋在心上。但阿里具备谁也不具备的数据诚信优势，所以其他人干看也吃不了。还得想想在自己优势的中大企业怎么站好脚，别让阿里抽底，SAP削顶。

于是，U9出世。

用友就是中国管理软件行当的标杆。每个从事管理软件的都得看看老大是怎么做产品的。我也是抱着这个心态时时跟踪U9的。

管理软件，技术门槛并不高。其突出特点就是：需求不断，每个企业都不愿意和别人一样。管理软件，说到本质，还是管理思想的落地。只有保持差异化的管理思想，才能保证差异化的竞争。尤其每个企业面临的内部外部环境都不相同，面临的问题，目前的竞争地位，过去的历史包袱，现在的人的利益平衡，未来的走向，都决定了一个企业肯定与另一个企业不相同，所以落实到管理软件肯定是不相同的。(当然，你可以骗企业你是最先进的管理思想。不过这个吹法已经过时，都在商界江湖混了N年的，玩钱玩人玩术玩销售多年的老板，你以为他们就是不懂现在信息化的原始人?当然，你也可以宣传你这是模仿SAP做的，你这是模仿欧洲美国做的。但是现在老板们都清楚，中国和外国不一样，从人的思想层次到经济发展到外部经济干预，都需要立足现状，而不能赶英超美。过去大跃进，每个老板都记得)需求不断，是咨询顾问缺乏的恶果。但是，软件公司擅长的是制作软件，而非咨询。如果非要在咨询和软件都双头并进，那么还没有那么多资源做，而且也不专业，不符合现代企业特征。就连世界管理软件老大SAP都专业做软件，合作伙伴做IT咨询，如IBM、埃森哲、德勤，而IT的安装、软件操作培训、软件二次开发、软件支持，还得分到东软之类的集成商手里。这也就是王文京爱将高少义出走创办IT咨询公司，都是顺应发展潮流。(高少义出身军人，管理强悍，当然销售也强悍。曾经负责U8事业部，后来做华东市场。高在用友的影响力，非常类似三国关羽，而王文京又极为类似刘备。王文京对这位兄弟是又爱又恨又没有办法，于是请来何经华。何也管不了高，每每决议都是华东市场除外。最后，还是王文京杯酒释兵权，给高投资创立公司，送走了高爷。当然，高爷还是代理销售用友的系统、IT咨询、实施。估计定制化和支持不管。这两块既不肥又麻烦。估计高以后会涉入)。

时代要求产业链必须分工合作了，所以才有了王文京的制造软件，高少义的软件服务。而且，现在的客户，也不是U8 10年研发那样规模小经营单一，要不是U8在这快10年中不断被内部重构，甚至在高的领导下重写了U8，U8早就无法承载用友这个每年需要几亿资金才能让财务报表好看的大航母。(当时何经华无奈而走，高觉得自己能挑起未来大梁。U8，小菜，我过去不是管理U8事业部么，我也懂研发。如今U8家架构老化，我还能让它跟上新时代。所以U8架构重新用新架构思想新技术开发。当然，思路是好的。无奈高的技术眼光还停留在过去的U8架构思路，当然U8重写也不能变动太大，还有平滑升级的问题。所以，动用了直到现在还没有推广开的XAML/WPF技术。做了一个能兼容过去，也不至于过去包袱太重的新U8产品。但新U8产品出来后并没有什么大起色，让高感觉大势已去，统管一个事业部，从研发到销售，而且还能面向未来领导，高觉得自己已经不适合时代了。于是自己专注做好一方面，软件制作或服务，挑一个，高挑了后者)。

从以上来看，承担下一个要将用友推到突破10亿销售收入的地位，U8的下一代，U9，必须具备以下特点：

(1) 用户企业规模已经比10年前大得多，需求也当然要比U8复杂的多。

(2) 软件制造和软件服务必须分开了，专业化发展，产业链协作。

要能满足这两个条件，一个坚实的软件架构是必须的。

王文京知道U8辉煌了这么多年，不可能把用友带到下一个10年。所以未来10年，用友要想10个亿，100个亿，就需要一个很重量级的，能代表未来10年技术和应用趋势的产品。

当然，王文京也吃过研发亏。当年王文京另外一个爱将邵凯受命研发面向大型企业，能够集团运行，能够在网上运行，能够和SAP抗衡的产品，那就是一定要是中间件、要是JAVA的NC。NC的研发，时机不当，落地也不当。但那个时期的人们都已经疯狂。为什么?因为那时候是1999年，互联网让大家都迷失了方向。大量程序员出走用友去创业，大量企业争先恐后给自己打.com的标签。互联网经济似乎颠覆了一切，就连老江湖柳传志都动摇了，上了FM365。邵凯受命后，立即打造核心团队，全国搜找行内老手。邵凯确实找到了几个从管理、到阅历、到业务、到运作、到技术开发都很在行的人。但可惜致命的有两个地方：1 当时大家都被互联网速度冲昏头脑大干快干，而且当时软件工程也不太流行，设计模式也没有火起来，于是就打算在凤凰岭封闭3个月就可以OK(事实上，一个重量级的想和SAP抗衡的产品不是这样能出来的)。 2 当时大家根本就没想到用啥大型架构，还按照过去U8的架构走，其实当时在国外中间件已经流行，各种大型企业架构已经流行，但中国还未流行。很多NC团队的人都是过去开发VB之类产品的人，对大型企业架构都不是特别理解，觉得U8的架构就应该可以了。但樊冠军的出现让大家第一次认识到大型架构模型。而樊当时是从和佳(还是佳软，忘了，都是老牌的管理软件商)跳过来的。樊并没有用这套架构作过真实的一个大型产品，也没有完整的主导经历过一个大型产品的生命周期。但是团队其他人都没什么大型架构经验，樊就成了这方面的权威了。大家一看他的架构确实好，而且确实代表未来，就决定用了。但那时候，樊做的架构其实质是一个3000多行代码的DEMO原形演示。而一个真正产品需要的接受过各种复杂企业需求考验的大型架构，樊还没有经验。

而且当时大家已经封闭了，很多人都聚在一起天天设计业务和表结构了。而且，1999年的JAVA，大家都知道，从JAVA本身到开发工具本身都还不是太利索，如果2001年开发，情况就会好很多。但就是各种阴差阳错，NC就上路了。

我想，直到现在，王文京也对NC很是戚戚然。虽然，中间件成熟了，JAVA成熟了，开发工具成熟了，设计模式成熟了，大型软件工程成熟了，但NC架构已经定型了，只能这么继续走了。NC在用友内部很多年都被称为就会花钱不会赚钱的鸡肋，老遭U8事业部的人看不起，因为用友大部分收入还是U8支撑的。但NC不断艰难坚持，也变的越来越好了，唉，起了个大早，赶了个晚集。邵凯经过这么一遭，也深深反省自己在软件工程管理上的问题，于是他接手了用友软件工程公司，这个公司专门做外包，是非常讲究软件工程的。邵凯就是希望能取取经，看看人家外国人是怎么管理的。当然，现在管理软件公司做外包，没有一个成气候的，用友也把外包公司脱离了用友软件，以防影响上市报表成色。

经过NC这一遭，王文京知道这个U9的研发就要沉住气，不能再走NC老路了。

注重架构、注重软件工程管理的U9，没想到这一走就是4年(其实是5年，2003年就有策划，但实质进展在2004年)。

过去的U8架构，是田荣举做的。这个管理软件行业的传奇人物，出自金算盘。然后用友，然后金蝶，然后又回金算盘，然后又回金蝶，然后又回重庆不知所踪。田荣举几乎给U8、K3都带来了至少影响10年的架构思想。现在，做管理软件的，搭建架构，都是借鉴的是田荣举的思想。而田荣举在10年前就这么思考了。可见是高人。

而U9呢，谁来负责?黄涛浮出水面。黄涛，也是出自金算盘(这个公司到底怎么了?黄埔军校?)。然后在用友就没走。在郑雨林、章培林、杨祉雄、高少义、向奇汉、何经华、黄义璋这些猛人辈出的用友，黄涛并不引入注目。直到U9，才慢慢出现在媒体坊间。

黄涛这次是真沉住了气。经历了这么长的中国管理软件发展，黄涛知道管理软件研发的每一个核心点。管理软件，首先是管理。没有一整套完整的先进的管理体系(而不是功能)，管理软件只能成为电子化工具，成为跟随客户需求的一个工具，而无法帮助企业提升管理。

所以，黄涛一开始就大力招聘业务专家。他实行交叉管理模式。按职能分：架构平台组、开发管理组、业务功能设计组、数据库设计组、测试组、文档组、UI组。按系统又交叉分为：财务、生产、OA、HR等等。真正按照流水线生产方式来生产。

而在架构上呢?黄涛的设计又比田荣举10年前的设计高出哪些呢?

我也不是用友人，所以我也拿不到更详细的材料(这是管理软件行当的一个浅规则，管理软件厂商很少在网站上详细介绍产品，如果你真是企业，想用他们的产品，可以电话咨询，销售人员会跟进递送资料)。

从我手上的这份U9宣传手册来看，U9的架构并没有多大改进。

U8架构的时代，还没有面向组件。而现在面向组件已经走进了面向服务时代。COM/COM+已经由于是WIN32时代，.NET时代屏蔽了COM，而且COM也无法穿透防火墙，现在都互联网普及了，上下游需要整合了，必须穿透内部防火墙走向外部EAI。所以，开发WebService业务组件是必须的。和U8比，当然比U8强很多，U8连面向组件都没有赶上，而U9直接跳过面向组件，走向面向服务。所以，U9一直号称自己是第一款原生SOA管理软件。

SOA是个基础技术。重要的是看U9架构。

其实，作为管理软件的架构，其实是比较简单的技术。大致相同。所以从U9，到SAP Netwear，都差不多思路。管理软件最主要的成功门槛还是管理思想、项目质量、项目进度、项目文档、项目大规模团队组织协调、咨询渗透、专业培训。管理软件最主要的技术门槛还是在于海量数据存取，但性能受业务需求、功能设计、数据库设计、代码开发多种因素影响，所以需要在各个层面去调节。我过去做架构师的时候，由于数据库产品有些BUG补丁没有出来，由于OS有些BUG，由于COM+有些BUG，还有开发工具对于COM+和ADO支持上有些BUG，所以被性能弄的很是麻烦，整天在客户机房蹲守检测CPU、内存、I/O、线程、池化、连接数、事务并发。

我也是做管理软件架构的，所以在这里给大家讲讲一个管理软件的一般架构思想。一个架构的作用：

(1) 业务程序员少写代码就能实现业务功能

(2) 有了需求来，也好定制修改

(3) 也稳定

(4) 性能也高

(5) 部署和支持也方便

(6) 安全性也高

为了实现这些目标，所以我们需要具备以下这些组件设施：

(1)登陆用户口令验证、license许可验证、盗版验证、过期失效验证、版本差异验证。

(2)主控台 用户功能树 管理主控台。

(3)表单设计器、业务实体设计器、工作流设计器、报表设计器、功能菜单设计器、多语言设计器、多皮肤设计器、查询过滤定制器。

(4) UI框架：Grid/Toob bar/Tree/TabSheet/Menubar/参照录入组件/Edit/Button/Combo之类。

(5) 单实体输入框架、主从List/Detail输入框架。

(6)运行配置参数设置、单号计数器、业务预警设置。

(7)异常框架、业务实体权限框架、业务实体存储引擎、业务实体查询引擎。

(8)报表：套打、单据报表、普通二维查询统计报表、交叉报表、图表。

(9)工作流引擎、消息引擎、自动任务引擎。

(10)企业组织结构设计工具、权限分配工具、数据导入导出工具、数据备份恢复工具、升级更新工具、错误诊断跟踪工具、性能监测工具、日志查看工具。

(11)OFFICE集成、BO集成、通信集成、邮件集成、短信集成、IM集成、搜索集成、电子商务集成、企业门户集成等等一切外围集成。

有了这些基础，就可以在其上开发业务模块了。一般，让业务开发人员能够顺利开发业务组件并且能顺利插入这个平台去运行，还需要有Example、Docs、IDE。这样，在IDE中，自动就能查到所能调用的公共业务类库命名空间的成员，也能有帮助文档知道如何使用，更有Example代码，几乎修改一下就能用。于是，几乎，业务人员不需要直接使用VS之类的开发工具。如果确实做不了，平台组会扩充平台功能。如果平台也不很好的完成，就需要平台组来分解需求抽象需求仅提供公共功能API，然后让业务人员调用API，适当使用VS工具，但都容易很多，开发的速度、质量稳定、性能都不错。

没有平台，高手低手都混在一起，开发的功能模块有的强有的弱，有的很好扩展很好修改原代码也很好理解性能也不错质量也不错，有的代码一团浆糊BUG百出几乎无法下手修改，整体质量无法保证。有了平台，就让能力高的开发平台，让能力低的去使用平台。毕竟，我们能招到的高手不多，而且成本高，大部分都是资质平凡的一般程序员。如果整体成功，就需要搭配各施其职。

我看这次U9引入了DSL这个新技术。这也是我10多年一直摸索的，但却没有成果的。如今，Google和Ruby给了我很多思路。Google的REST、JSON、JAVASCRIPT，能够实现比BEPL广泛的Mashup，也比JAVA要轻量级。而Ruby更是引入真正的DSL脚本，像在编写游戏脚本一样。如果我们没有DSL，我们必须用JAVA这类原生重型语言操刀，这就难为业务开发人员了。

我们并不期望DSL给客户的IT维护人员用，但至少也不希望业务开发人员去全面深入的学习JAVA或C#，大家都知道现在各种框架越来越大，各种类库越来越大。让一个资质平凡的程序员去学习这些东西还要能开发，那上手需要多慢，培训成本需要多高。

但是，从U9在媒体透露出来的各种消息来看，U9现在已经完成的业务模块比较少，应该是财务、供应链、OA、HR这四部分(有没有生产管理、质量管理、CRM、物流仓储?没看到宣传内容)。其实要做ERP，就必须从CAD设计到产品数据管理到物料清单、采购、供应链、生产排程、仓储管理、生产成本管理、质量管理、物流、销售管理、市场管理、服务管理、客户管理、商业智能、企业OA、人力资源都得需要(不熟悉ERP构成的可以学习这些完整的ERP链，SAP基本业务套件[行业解决方案除外]也不外乎这些)。

四年，听说用友每年投资1个亿研发，U9研发甚至动用了600-800研发人员，堪称国内第一单产品动用人数最多的完成这么点，而且从看到的资料，UI和功能细节上都不能让人信服这是一个研发了四年的产品。我个人猜想，估计还是NC的两个错误：

1. 技术的不成熟，从.NET/WPF/WCF/WF，想实现的架构底层技术不支撑。

2.软件工程管理的不成熟。

其实还有第三点：管理思想和业务细节。

黄涛过去一直做技术方面，这次统领产品大局，研发时间之久却业务模块出的少，很有可能和我估计的第三个软肋有关(用友一直封锁消息做的很好，具体我不清楚，我只作为门外汉猜测而已)。

U9不断跳票，从王文京说的2006，跳到2007，然后是2007年底，然后是2008年3月。希望U9在今年上半年能够正式发版(编者注：2008年4月18日，用友U9正式发布)。

U9是又起早了呢，还是正好。不管怎样，管理软件行当都想看到未来的标杆是什么样?

来源：IT专家网（http://erp.ctocio.com.cn/plfx/268/8099268.shtml）