老板不是万精油

大都数的中小企业，都是由老板一手创办，老板对企业是存在很大的情结的，而且并不容易解开。公司是我一手带起来的，哪个环节我会不清楚？手下怎么可能会有人比我强，干的比我好。老板就是带着这样一个自认为自己什么都行、自认为自己是万精油的情结投入的管理中。

一个组织中，不同的管理者扮演不同的角色，他们往往目标不一致，出发点不一致，思考问题的角度不一致。现实中全能型的老板是不多见的，他们要不是销售出身，要不就是有很强的技术背景。有很强技术背景的老板一般来说会比较重视研发，而销售出身的老板则显然更重视营销。

然而营销与研发可以成为一对伙伴，也可能成为一对冤家。

在企业经营顺利的时候，他们之间往往不会有大的矛盾，而杂企业销售出现困境的时候，它们之间就会产生严重的分歧。营销部门显然是责任的直接承担着，然而由于从其本身利益角度出发，他们则愿意将责任推卸给研发，而研发系统处于上游，却无权力指出营销的问题。

而老板在其中本应该发挥作用，应该在其中平衡各方力量，应该共同来探讨问题的深层次真实的原因，通过消除问题的本质影响因素，来解决问题，而不是基于其出身而重视一方的意见，而打压另一方，不应该过多的强调以老板的权威或个人主观判断。

我曾服务多年的一家企业，由于其在一段时间内老板在底下人员的阿谀奉承之下，不禁飘了起来，一改其以往谨慎投资的习惯，采取了盲目的扩张措施，在各地开设分公司代理销售其它产品。然而由于其相应的战略能力、管理能力、谈判能力、营销能力、获利能力没有跟上，并且经营者个人与上游供货商产生了矛盾，导致该部分投资短期之内没有获利。老板便出现了犹豫，在短短的半年时间后，便改变战略，结束分公司的运作。

该企业，在遇到问题的时候，老板听从了营销人员的责任转移说辞，不仅没有追究相关责任的直接责任，反而采取了跳过研发负责人本人，直接指挥某项目组研发工作的措施。虽然，本人对此表面上表示了同意，但最终还是成了本人决定离开该公司的导火线。现代管理学非常重视管理的层级，组织中的管理都是以层级的现象出现，传统的管理中，一个管理者的管理幅度平均为8人，随着信息技术的发展，扁平化的管理已成趋势，一个管理者的管理幅度可以达到15人甚至更多。老板突破层级限制，采取越级管理的措施，直接深入到项目组，必然会造成管理层级混乱，造成原有负责人的工作的困惑。

从本案例上来讲，其根源在于老板自认为是万精油，其销售出身的背景，并不熟悉研发的具体细节、研发的管理模式、研发体系的建设，仅仅是道听途说了几个研发的新名词就随意指手画脚。而且由于其思路善变，今天看到了一个管理很完善的公司的做法，就觉得这个好，具有可持续性、产品质量可控，应该这样做；明天看到一个一个人完成开发的公司，就觉得那个好，成本低、效率高，应该那样做；而本人一贯坚持的是采取符合公司发展规模的管理方法，在发展中规范，逐步实现研发管理的规范化。太多的例子就不一一列举了，于是这期间的矛盾就越来越突出了。而老板总是自认为自己是对的，沟通的难度也越来越大。

对此我服务多年的公司，我一直坚持我的为人品质，即使是在我决定离开后的那段时间，我还是花了2个多月的时间进行了过渡，并毫无保留的将全部技术、管理资料进行了移交，还对其他要离开的同事进行了劝留，自认为对此已仁义至尽，问心无愧。

然而最终还是与合作多年的主要经营者出现感情的破裂，本人在该公司上的投资在我离开的时候被低于实际价值至少40%的情况下进行了清算。对此，我只能说一句：人不能无耻到这种地步。

犹豫了很久，要不要写出本文并发表，本认为随着时间的推移，有些东西会逐渐淡忘的。但最近还是经常会因此而难以入睡，于是决定写出来，宣泄一下感情，也许会好些。